Niet minder dan 70 procent van alle projecten diebedrijven in de Benelux opzetten op het vlak van informatietechnologie, verhuis, ontwikkeling van nieuwe producten en diensten en verandering van de organisatie, mislukken in min of meerdere mate. De belangrijkste reden waarom een project niet echt als geslaagd kan gezien worden, is dat het te laat klaar is. Een gebrek aan sterk leiderschap ligt meestal ten grondslag aan dat falen, zo blijkt uit nieuw onderzoek van managementadviseur PA Consulting.
De resultaten zijn opgenomen in het zopas gepubliceerde rapport ‘The rise and rise of project management’. De studie heeft betrekking op 85 projecten in 38 bedrijven uit alle takken van de economie in de Benelux.
Terwijl een toenemend deel van de bedrijfsactiviteiten wordt uitgevoerd in de vorm van projecten, wordt projectmanagement maar zelden beschouwd als een kritische vaardigheid. Dat is verontrustend, zegt Alex Dowdalls, vennoot van PA Consulting in Utrecht. In vele gevallen waar slechte resultaten werden geboekt, merkten we een overmatige aandacht voor de technieken en de instrumenten en een gebrek aan leiderschap. Dat stond in sterk contrast met de succesvolle projecten, waar een sterke teamgeest en duidelijke richtlijnen aanwezig waren. Zelfs projecten, die moesten uitgevoerd worden in bedrijven met een sterke, onstabiele groei, slaagden dankzij die aanpak.
De meeste organisaties hanteren wel goede principes bij het beheer van een project en dat van bij het begin van het project. Zij slagen er bijvoorbeeld in de actieve steun te krijgen van het hoger management. Maar naarmate het project vorderde, bleek het volhouden van die discipline en het beheer van de verandering tijdens de ontwikkeling van het project veel moeilijker vol te houden.
Bijna 80 procent van de deelnemers aan het onderzoek meldden dat zij actieve directiesteun kregen voor hun project en in 60 procent van de gevallen waren de projecten van bij de start erg goed omschreven.
Na de startfase bleek het enthousiasme vaak af te kalven. Slechts 53 procent van de projecten bleek goed beheerd te worden met gebruik van effectieve rapporteringsvormen. Slechts 45 procent van de deelnemers geloofde dat eens een project was gestart, veranderingen ook effectief werden gecontroleerd.
Verslapt enthoesiasme tijdens het verloop van het project doet veel beloftevolle projecten de das om, stelt Dowdalls. Ofwel zijn ze niet klaar binnen het geplande tijdschema, ofwel kosten ze meer dan gebudgetteerd ofwel wordt het beoogde doel niet bereikt.
Het onderzoek van PA Consulting wees ook uit dat de resultaten verschillen naargelang van het soort project. Verhuisprojecten beantwoordden het vaakst aan het budget (90%) en de doelstellingen (87%). Maar ze raakten zelden (58%) op tijd klaar. Aanzienlijke vertragingen in de afwerking van de infrastructuur heeft misschien niet zo veel invloed op het budget maar ze kunnen de activiteiten van de onderneming wel ernstig verstoren.
Projecten die de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten op het oog hebben, voldoen meestal (80%) aan de budgetnormen en bereiken ook vaak de gestelde doelen (73%) maar de stiptheid laat in 44 procent van de gevallen te wensen over. In dit geval moet voorrang gegeven worden aan een beter planningbeheer want nieuwe producten moeten almaar sneller naar de markt gebracht worden.
Projecten op het vlak van informatietechnologie voldoen meestal (77%) wel aan de doelstellingen maar in slechts 30 procent van de gevallen blijven de kosten binnen de budgetgrenzen. Het planningbeheer klopte in 40 procent van de projecten. Organisatorische veranderingen verlopen beter. Projecten op dit vlak eerbiedigen zowel het vooropgezette budget (78%), het tijdschema (76%) als de vastgelegde doelstellingen (82%).
Bedrijven die heel sterk presteren, beschouwen projectbeheer als een kernvaardigheid. Daarom zijn zij ook sterk overtuigd van de waarde van een ondersteunende organisatie. Deze bedrijven bieden hun medewerkers een uitgeschreven carrièrepad aan voor projectwerk, zij moedigen teamwerk actief aan en trainen managers als leiders. De verst gevorderde bedrijven op dit vlak bieden ook beloningen aan zoals bonussen, promotie en loonsverhoging, zodat de werknemers ook kunnen zien welke waarde wordt gehecht aan de resultaten.
Een organisatie die deze projectcultuur aanneemt, kan het resultaat van een project aanzienlijk opdrijven. Uit het onderzoek van PA Consulting bij Benelux-bedrijven kwam bijvoorbeeld naar voren dat bedrijven die projecten tot een succesvol einde brachten, prima werk leverden op vier cruciale domeinen: zij pasten een zeer effectief projectbeheer toe met de klemtoon op sterk leiderschap en een gestructureerde projectomgeving; zij zorgden van in den beginne voor een duidelijke projectomschrijving met name inzake doelstellingen, zakelijke voordelen en tijdschemas voor afwerking; voorts kreeg het project voortdurend sterke ruggensteun op hoog niveau teneinde de hinderpalen in en buiten het bedrijf weg te werken; de effectieve controle op het veranderingsproces leverde de nodige flexibiliteit op om de wisselende vragen te beantwoorden zonder de greep te verliezen op de afwerking van het project.
© Copyright De Financieel-Economische Tijd
